À propos
Markus Lötscher est membre du conseil d’administration de la HGC depuis 2021. Il a été élu vice-président par ses pairs fin 2024.
Avant de rejoindre la HGC, Markus Lötscher a été pendant 14 ans CEO de Pistor, grossiste local spécialisé dans les produits de boulangerie, de pâtisserie et de restauration. Sous sa direction, Pistor est passée du statut de coopérative d’achat régionale à celui d’acteur national de l’approvisionnement des entreprises de boulangerie et de restauration.
Markus Lötscher a débuté sa carrière professionnelle en tant que boulanger-pâtissier diplômé. Au cours de sa carrière dans l’industrie alimentaire, qui l’a d’abord conduit chez Mövenpick puis chez Nestlé, il s’est formé en tant que technologue alimentaire et économiste d’entreprise. Avant de prendre la direction générale du groupe Pistor, Markus Lötscher a également occupé pendant plusieurs années le poste de Head of Operations chez Hiestand Suisse SA.
Actuellement, Markus Lötscher siège au sein de plusieurs conseils d’administration et conseille des entreprises de toutes tailles dans diverses branches. Il a ainsi le privilège de pouvoir décider lui-même quels mandats accepter ou refuser. En plus de son activité de conseil, Markus Lötscher s’engage dans plusieurs institutions sociales et soutient depuis longtemps un projet humanitaire au Zimbabwe.
Pendant son temps libre, Markus Lötscher est une «personne active» qui aime courir, faire de la randonnée, skier, jouer au badminton et pratiquer de nombreux autres sports. Il adore voyager à travers le monde et découvrir de nouveaux pays, de nouvelles personnes, de nouvelles coutumes et – en tant que cuisinier passionné – autant de cuisines que possible. Markus Lötscher vit à Emmenbrücke, il est marié et père de deux enfants aujourd’hui adultes.
Markus Lötscher, vous avez choisi le restaurant Wärchbrogg, à Lucerne, pour cet entretien. Cet endroit a-t-il une signification particulière pour vous?
Le Wärchbrogg est accessible à pied depuis la gare de Lucerne en dix minutes. Il est donc très bien situé au centre et pourtant très calme. Le service et la cuisine étant remarquables, je viens ici de temps en temps pour discuter ou déjeuner avec des partenaires commerciaux.
Mais vous avez raison, il y a aussi une autre raison: le restaurant fait partie de l’association à but non lucratif Wärchbrogg. L’association emploie 180 personnes présentant divers handicaps, que ce soit ici au restaurant, dans la boutique voisine ou dans les ateliers à proximité, dans une forme de passerelle entre les marchés du travail primaire et secondaire.
J’ai décidé il y a quelque temps déjà de consacrer 15 à 20 % de mon temps à des engagements pour la société. J’ai eu beaucoup de chance dans ma vie personnelle et professionnelle, et je souhaite aujourd’hui rendre un peu de ce que j’ai reçu.
C’est l’une des raisons pour lesquelles je siège au comité depuis douze ans. Les choses ont été un peu difficiles au départ, car l’aspect économique avait été fortement sous-estimé. Aujourd’hui, nous pouvons compter sur une direction solide, un très bon CEO et un comité associatif bien rodé. Cette situation me permet d’envisager sereinement de mettre un terme à mes activités au sein du comité de Wärchbrogg à l’occasion de la prochaine assemblée générale.
Venons-en au premier objet de cet entretien, la HGC. Vous souvenez-vous de votre premier contact avec la HGC?
C’était il y a 15 ans, et comme probablement beaucoup d’autres personnes en Suisse qui ne viennent pas du secteur de la construction, pour la transformation de notre bien immobilier privé. Pour le choix des nouveaux carreaux, l’entreprise Richli d’Emmenbrücke, chargée des travaux de carrelage, nous avait alors conseillé de nous rendre chez la HGC Nous avons suivi ce conseil, et nous ne l’avons jamais regretté.
Passer d’une exposition de carrelage au conseil d’administration de la HGC, c’est tout de même faire le grand écart. Vous pouvez nous l’expliquer?
(Rires) Entre l’achat de carreaux et le conseil d’administration, il y a effectivement des mondes. Mais trêve de plaisanteries. En 2020, la HGC cherchait un nouveau membre pour son CA, possédant des compétences en supply chain et logistique. À l’époque, je dirigeais Pistor, une coopérative dont la taille et les enjeux étaient similaires à ceux de la HGC. De plus, j’avais déjà acquis de l’expérience au CA d’autres entreprises et institutions. C’est sans doute pour cette raison que le recruteur m’a demandé si ce mandat m’intéressait.
Quand j’ai répondu par l’affirmative, j’ai été invité à plusieurs entretiens, au cours desquels j’ai appris à connaître la HGC, et j’ai été de plus en plus enthousiaste. C’était apparemment réciproque, puisque j’ai finalement été présenté à l’ensemble du conseil d’administration de l’époque, qui a soumis ma candidature au vote de l’assemblée générale malgré une forte concurrence, ce qui m’a vraiment fait plaisir. L’issue du vote a été positive, comme on le sait.
Quelles étaient donc les principales différences entre le négoce de matériaux de la HGC et la branche dont vous arriviez?
Les différences entre les branches sont moins marquées qu’on ne pourrait le supposer au premier abord. En fin de compte, il s’agit dans les deux cas d’une activité de négoce en gros en Suisse. Les deux branches sont concurrentielles.
On note toutefois une différence majeure: Pistor pratique exclusivement le commerce de remise. L’entreprise possède un seul lieu de stockage pour tous les produits. C’est dans ce dépôt central que sont préparées toutes les commandes au quotidien. Pour la livraison dans les régions éloignées du pays, les marchandises sont acheminées par train de nuit vers un centre de distribution en Suisse romande et en Suisse alémanique. Delà, elles sont ensuite livrées à la clientèle par camion.
La gestion des stocks est comparativement bien plus complexe chez la HGC, qui dispose d’un vaste réseau de succursales avec des points de retrait dans toute la Suisse. Sur demande, elle peut aussi livrer les produits commandés directement sur le chantier. Cette configuration implique une complexité nettement plus grande dans la gestion de la supply chain. Le défi consiste désormais à rationaliser et optimiser ces processus complexes afin d’améliorer la marge.
Votre grande expérience dans le domaine alimentaire peut-elle vous être utile au CA de la HGC?
Honnêtement, mes connaissances dans le secteur alimentaire ne me servent pas vraiment dans mes fonctions pour la HGC. J’apporte plutôt mes connaissances et mon expérience dans le négoce de gros et la supply chain.
La valeur ajoutée dans le négoce étant par nature limitée, les marges sont faibles. Il est donc extrêmement important que nous ne nous contentions pas de vendre des produits, mais que nous les fournissions à nos membres, c’est-à-dire à nos propriétaires, ainsi qu’à tous nos autres clients, en y associant les prestations nécessaires, au niveau de service souhaité.
Je dispose en outre d'une solide expérience dans la planification et la mise en œuvre de grands projets complexes, notamment dans le domaine informatique. Un exemple récent est la mise en place réussie du système SAP en 2024, que j'ai pu accompagner.
Vous êtes au conseil d’administration de la HGC depuis cinq ans. Y a-t-il eu jusqu’à présent des sujets qui vous ont particulièrement tenu à cœur? Et au sein de quelles commissions avez-vous siégé pendant cette période?
Compte tenu de mon parcours, on ne s’étonnera pas que je m’intéresse davantage aux questions relatives aux coopératives, à la gestion de la supply chain et aux défis du négoce de gros. J’apprécie aussi les questions liées aux finances et aux ressources humaines.
L’important n’est toutefois pas les sujets qui m’intéressent, mais bien ceux qui comptent pour la HGC et son succès sur le marché. Ce n’est pas non plus une question de choix personnel des membres du CA; ce sont la concurrence et le marché qui déterminent ce dont la HGC a besoin.
Mes collègues du CA possèdent tous et toutes des connaissances approfondies et beaucoup d’expérience. Ensemble, nous mettons ce savoir-faire au service du développement de la HGC. Nous sommes dans un dialogue constructif avec la direction opérationnelle, afin d’assurer le meilleur avenir possible à la société.
En ce qui concerne mes activités au sein des commissions, j’ai passé les trois premières années au sein de la Commission des finances et de l’audit (FIA) et j’ai beaucoup apprécié ce travail. En prenant mes fonctions de vice-président, j’ai toutefois délibérément quitté cette commission pour rejoindre celle des ressources humaines (HRA).
Principalement parce que Gian-Luca Lardi siège à la fois à la FIA et à la HRA. En me changeant de commission, nous voulions éviter que le président et le vice-président siègent tous deux dans ces deux commissions
Une bonne équipe montre sa véritable valeur dans les moments difficiles, pas quand les chiffres sont bons.
Toutes les branches en Suisse ont beaucoup changé au cours des cinq dernières années, et celle du bâtiment, de façon radicale!
Le secteur suisse du bâtiment et le négoce de matériaux en Suisse ont-ils évolué depuis votre arrivée à la HGC et, si oui, en quoi?
Toutes les branches en Suisse ont beaucoup changé au cours des cinq dernières années, et celle du bâtiment, de façon radicale! Pensez à tous les enjeux auxquels nous avons été confrontés depuis la crise du Covid en mars 2020: hausse des coûts de l’énergie, pénurie de main-d’œuvre qualifiée, cybercriminalité, fluctuations des taux de change, pour n’en citer que quelques-uns. À mon avis, c’est toutefois dans le domaine de la digitalisation que le changement le plus important a eu lieu.
Il est important de reconnaître que les défis mentionnés représentent aussi des opportunités pour une entreprise. Par exemple, la digitalisation nous permet de proposer de nouveaux services à nos membres et à notre clientèle. Dans la gestion de la supply chain aussi, le potentiel de réduction des coûts de processus est énorme avec les nouvelles possibilités du numérique.
Ces changements ont-ils affecté votre travail en tant que membre du conseil d’administration de la HGC? Et si oui, comment avez-vous géré cette situation au sein du CA?
Oui, bien sûr. Tout le monde a été et reste mis à contribution: la direction, les cadres et le conseil d’administration. Nous devons rapidement identifier ce que ces défis impliquent pour la HGC, et mettre en place ensemble les mesures qui s’imposent. Nos membres et nos clients, mais aussi nos collaborateurs, sont en droit d’attendre cela des responsables de la HGC.
Vous avez été élu vice-président de la HGC fin 2024. Que peuvent attendre de vous les membres de la HGC en tant que numéro 2?
Comme je l’ai déjà mentionné, le succès d’une entreprise ne repose pas sur une seule personne. Ce qui est déterminant, c’est toujours d’avoir la bonne interaction entre les différents organes de cette entreprise.
J’ai été très heureux d’être élu vice-président de la HGC. Gian-Luca Lardi a pris ses fonctions de président en 2024. C’est un excellent président qui, par ses mandats et son parcours, connaît parfaitement la branche du bâtiment. Je pense que mon parcours est complémentaire. C’est pour cette raison que le CA m’a proposé ce poste, et je l’ai accepté avec grand plaisir.
Le CA s’est réorganisé peu de temps après votre élection. Quels changements ont été apportés? Pour quelles raisons?
Depuis mon entrée au CA, la HGC s’est régulièrement remise en question en raison des évolutions du marché déjà évoquées, procédant à chaque fois aux adaptations nécessaires. J’espère que cela continuera ainsi à l’avenir. Il est de notre devoir, en tant que conseil d’administration, de nous remettre régulièrement en question et de «challenger» notre forme organisationnelle et notre fonctionnement.
La restructuration dont vous parlez a eu lieu peu après mon élection à la vice-présidence, en octobre 2024. À l’époque, lors de la première séance présidée par Gian-Luca Lardi, nous avons créé au sein du CA la nouvelle Commission bâtiment et immobilier (BIA), où siègent depuis mes collègues du CA Daniela Spuhler-Hoffmann et Luc Frutiger. Au même moment, comme je l’ai déjà dit, je suis passé de la commission des finances et de l’audit à celle des ressources humaines. Rien n’a changé depuis sur ce plan.
Revenons un peu plus en détail sur l’exercice 2025. Quelles étaient les priorités stratégiques du point de vue du CA?
Dans notre vision «Focus 30», nous avons défini quatre axes prioritaires: leadership du marché, excellence et innovation, solidité financière, et durabilité. Nous avons progressé dans tous ces domaines.
Compte tenu du contexte de marché difficile et de l’important programme d’investissement, les finances ont été tout naturellement au centre des préoccupations. Avec ces investissements à long terme – comme la mise en service à Inwil – nous posons des bases solides pour continuer à renforcer notre leadership sur le marché.
La HGC a-t-elle mis en œuvre ces priorités avec succès, et dans quelle mesure le CA est-il globalement satisfait du résultat annuel?
2025 a été une année difficile. Le négoce de matériaux a été très exigeant. Nous ne sommes pas satisfaits du résultat obtenu. Différents facteurs, internes et externes, nous ont affectés défavorablement.
En revanche, je suis très satisfait de l’évolution que connaît actuellement la HGC: quand nous avons constaté les écarts par rapport à nos objectifs au printemps 2025, la direction a agi très rapidement sur mandat du CA, prenant des décisions difficiles. Grâce à ces ajustements rapides, nous avons constaté une évolution positive au second semestre.
D’autres mesures nécessaires ont été prises pendant les mois d’hiver 2025/26, qui auront un effet positif sur notre résultat dans les prochains mois. Une bonne équipe montre sa véritable valeur dans les moments difficiles, pas quand les chiffres sont bons.
Quelles ont été pour vous personnellement les réussites et les difficultés de la HGC l’année dernière?
Il y a eu de nombreux temps forts en 2025. J’ai trouvé admirable le projet Skylab4 avec la mise en service de SAP S/4Hana. La mise en service avait été préparée pendant plusieurs années et s’est parfaitement déroulée le 1er janvier 2025. Même s’il reste des choses à régler, l’équipe a accompli un travail remarquable. Je siège à plusieurs conseils d’administration qui ont précisément cette problématique à gérer, et dans aucune de ces entreprises l’objectif du projet n’a été atteint avec autant de précision et de succès qu’à la HGC. Félicitations!
Nous restons toutefois confrontés à de grands défis: ces cinq dernières années nous ont montré à plusieurs reprises que de nouvelles questions peuvent toujours surgir, que l’on ne pouvait pas prévoir au moment d’établir la planification annuelle. Le négoce de matériaux en Suisse a par ailleurs été soumis à une forte pression concurrentielle au cours des deux dernières années. Cela ne devrait pas changer dans les années à venir.
Nous sommes donc fortement sollicités dans notre cœur de métier et devons continuer à améliorer nos processus pour augmenter nos marges. Car dans une société coopérative, l’argent ou le capital pour les investissements futurs doit être généré par les activités courantes. Nous ne pouvons pas, comme on le ferait dans une société anonyme, nous adresser aux actionnaires pour demander une augmentation de capital.
Regardons encore vers l’avenir (proche): quels seront les axes stratégiques du CA dans les années à venir?
Je l’ai dit, notre priorité sera l’amélioration des marges par l’optimisation des processus dans l’activité principale. Nous voyons un autre développement stratégique dans le fait de renforcer notre activité bois. De plus, nous travaillons depuis un certain temps déjà à combler les lacunes géographiques du réseau de distribution de la HGC. En outre, et cela va presque de soi à l’ère de l’intelligence artificielle, nous voulons continuer à développer la digitalisation et mettre les technologies les plus récentes à disposition de nos membres et de notre clientèle pour optimiser le négoce de matériaux, pour eux autant que pour nous-mêmes.
Pour finir, une question peut-être un peu audacieuse: la HGC a ancré dans sa stratégie l’ambition de devenir le numéro 1 du négoce de matériaux en Suisse. Est-ce exact, et qu’est-ce qui vous rend confiant quant à la réalisation de cet objectif?
Malheureusement, je n’ai pas (ou peut-être est-ce mieux ainsi!) de boule de cristal dans laquelle je pourrais voir l’avenir. Mais notre stratégie globale est bonne. Et tant que nous gardons nos objectifs stratégiques à l’esprit, que nous sommes réactifs face aux imprévus et à l’imprévisible, je suis convaincu que nous resterons bien positionnés pour des objectifs même très ambitieux.
Mais ce qui me rend le plus confiant, ce sont les équipes de la HGC: nous comptons dans nos rangs tant de spécialistes de haut niveau particulièrement motivés qui contribuent déjà à façonner notre avenir et s’engagent avec passion pour la coopérative, ses propriétaires et tous les autres clients et clientes. Sans oublier les qualités de notre direction expérimentée, avec un excellent CEO. Tout pourrait donc aller pour le mieux.
Markus Lötscher, merci beaucoup pour cet entretien détaillé.