Profilo personale
Markus Lötscher è Consigliere di amministrazione della HGC dal 2021. Alla fine del 2024 è stato eletto vicepresidente dai suoi colleghi.
Prima di entrare nella HGC, Lötscher è stato per 14 anni CEO di Pistor, il grossista locale di prodotti da forno, pasticceria e ristorazione, che sotto la sua guida si è trasformato da cooperativa di acquisto regionale a attore nazionale nella fornitura di prodotti per panifici e ristoranti.
Markus Lötscher ha iniziato la sua carriera professionale come panettiere-pasticcere diplomato. Nel corso della sua carriera nell’industria alimentare, che lo ha portato prima alla Mövenpick e successivamente alla Nestlé, ha proseguito la sua formazione come tecnologo alimentare ed economista aziendale. Prima di assumere la direzione generale del gruppo Pistor, Markus Lötscher è stato inoltre per diversi anni Head of Operations presso la Hiestand Schweiz AG.
Attualmente Markus Lötscher fa parte di diversi consigli di amministrazione e fornisce consulenza ad aziende di varie dimensioni e provenienti dai settori più disparati. In questo contesto, gode del privilegio di poter decidere autonomamente quali incarichi accettare e quali no. Oltre alla sua attività di consulenza, Lötscher è impegnato in diverse istituzioni sociali e sostiene da tempo un progetto umanitario in Zimbabwe.
Nel tempo libero, Markus Lötscher è un «amante del movimento»: ama correre, fare escursioni, sciare, giocare a badminton e praticare molti altri sport. Inoltre, Lötscher ama molto viaggiare per il mondo e scoprire nuovi paesi, persone, usanze e – da appassionato cuoco – anche il maggior numero possibile di cucine. Markus Lötscher vive a Emmenbrücke, è sposato e padre di due figli ormai adulti.
Per questo colloquio Markus Lötscher ci ha invitato a Lucerna, al ristorante Wärchbrogg. Questo luogo ha un significato particolare per lei?
Il Wärchbrogg è raggiungibile a piedi in dieci minuti dalla stazione di Lucerna, quindi si trova in una posizione molto centrale eppure molto tranquilla. Inoltre, poiché trovo che il servizio e il cibo siano ottimi, vengo qui di tanto in tanto per incontrare i miei partner commerciali per uno scambio di idee o per un pranzo.
Ma ha ragione: c’è anche un altro motivo. Il ristorante, infatti, fa parte dell’associazione senza scopo di lucro Wärchbrogg. Quest’ultima offre lavoro a 180 persone con diverse disabilità qui nel ristorante, nello shop adiacente e nei laboratori circostanti, gettando così un ponte tra il primo e il secondo mercato del lavoro.
Ho deciso già da tempo di dedicare dal 15 al 20 per cento del mio tempo all’impegno sociale. Ho avuto molta fortuna nella vita e nella carriera e ora desidero restituire qualcosa.
Questo è uno dei motivi per cui faccio parte del Consiglio di amministrazione da dodici anni. All’inizio è stato un po’ difficile, poiché all’epoca l’aspetto economico era fortemente sottovalutato. Nel frattempo abbiamo una direzione eccellente, un ottimo CEO e un Consiglio di amministrazione affiatato. Ciò mi rende più facile concludere la mia attività nel Consiglio di amministrazione di Wärchbrogg in occasione della prossima assemblea generale.
Veniamo ora al tema vero e proprio di questa intervista, ovvero la HGC. Ricorda quando è entrato in contatto con la HGC per la prima volta?
Ho avuto il mio primo contatto con la HGC 15 anni fa, e precisamente – come probabilmente molte altre persone in Svizzera che non provengono dal settore edile – in occasione della ristrutturazione del nostro bene immobile privato. Per la scelta delle nuove piastrelle, l’impresa Richli di Emmenbrücke, incaricata dei lavori di piastrellatura, ci suggerì allora di fare un salto alla HGC. Così facemmo e non ce ne siamo pentiti fino ad oggi.
Dall’esposizione di piastrelle al Consiglio di amministrazione della HGC il passo è piuttosto lungo. Come è successo?
(Ride) Tra l’acquisto di piastrelle e il CdA c’è davvero un abisso. Ma scherzi a parte. Nel 2020 la HGC era alla ricerca di un nuovo Consigliere di Amministrazione con competenze nella catena di fornitura e nella logistica. All’epoca dirigevo, con Pistor, una cooperativa di dimensioni simili e con sfide analoghe a quelle della HGC. Inoltre, avevo già maturato esperienza nel lavoro in seno al CdA in altre aziende e istituzioni. Probabilmente per questo motivo il reclutatore incaricato della procedura di selezione mi ha chiesto se fossi interessato all’incarico.
Quando ho risposto affermativamente, sono stato invitato a diversi colloqui, durante i quali ho conosciuto meglio la HGC e mi sono appassionato sempre di più a questa realtà. A quanto pare il sentimento era reciproco, poiché alla fine sono stato presentato all’intero CdA dell’epoca, che alla fine, nonostante la forte concorrenza, mi ha proposto per l’elezione da parte dell’Assemblea generale, cosa che mi ha fatto molto piacere. Come è noto, l’elezione è stata poi approvata.
Quali sono state le differenze principali tra il commercio di materiali da costruzione della HGC e il suo settore di origine?
Le differenze tra i settori sono minori di quanto si possa supporre a prima vista. In fin dei conti, si tratta in entrambi i casi di commercio all’ingrosso in Svizzera. La concorrenza è presente in entrambi i settori.
Una grande differenza è tuttavia che Pistor opera esclusivamente con il commercio di consegna. L’azienda dispone di un unico magazzino per tutti i prodotti. In questo magazzino centrale vengono preparati quotidianamente tutti gli ordini. Per la consegna nelle regioni più remote del Paese, essi vengono trasportati con un treno notturno a un centro di distribuzione nella Svizzera occidentale e nella Svizzera orientale. Da lì vengono poi consegnati ai clienti con camion.
Il monitoraggio delle scorte presso la HGC è invece molto più impegnativo: la HGC gestisce una vasta rete di filiali con punti di ritiro in tutta la Svizzera. Inoltre, su richiesta, consegna i prodotti ordinati direttamente in cantiere. Questa struttura comporta una complessità notevolmente maggiore nella gestione della catena di approvvigionamento. La sfida consiste ora nel capire come snellire e ottimizzare al massimo questi processi complessi, migliorando così il margine.
Può trarre vantaggio dalla sua pluriennale esperienza nel settore alimentare anche nel CdA della HGC?
Onestamente, le mie conoscenze nel settore alimentare sono di scarsa utilità alla HGC. Sono piuttosto le conoscenze e le esperienze nel commercio all’ingrosso e nella catena di approvvigionamento che posso apportare.
Poiché il valore aggiunto nel commercio è fondamentalmente limitato, i margini sono di conseguenza ridotti. È quindi incredibilmente importante non solo effettuare la vendita di prodotti, ma fornirli ai nostri soci, ovvero ai nostri proprietari, e a tutti i nostri altri clienti, corredandoli dei servizi necessari e con il livello di assistenza richiesto.
Dispongo inoltre di una solida esperienza nella pianificazione e nella realizzazione di grandi progetti complessi, in particolare nel settore IT. Un esempio recente è l'implementazione di SAP avvenuta con successo nel 2024, che ho avuto modo di seguire.
Lei fa parte del Consiglio di amministrazione della HGC da cinque anni. Ci sono stati finora temi che le stavano particolarmente a cuore? E di quali commissioni ha fatto parte durante questo periodo?
Naturalmente, data la mia carriera, mi stanno più a cuore le questioni relative alle cooperative, al supply chain management e alle sfide nel commercio all’ingrosso. Tuttavia, mi piacciono molto anche i temi delle finanze e di sviluppo del personale.
Ma non è determinante quali temi mi stanno a cuore, bensì quali sono importanti per la HGC e il suo successo sul mercato. Dopotutto, non si tratta di un «concerto a richiesta» in cui i singoli Consiglieri di Amministrazione decidono ciò che ritengono importante; sono la concorrenza e il mercato a determinare ciò di cui la HGC ha bisogno.
Tutti i miei colleghi del CdA possiedono un’enorme conoscenza e una grande esperienza. Come squadra, mettiamo questo know-how al servizio dell’ulteriore sviluppo della HGC. Siamo in un dialogo costruttivo con l’organo direttivo per generare il meglio per il futuro dell’azienda.
Per quanto riguarda la mia attività in seno alle commissioni, nei primi tre anni ho fatto parte della Commissione di audit e finanze (FIA) e ho svolto questo lavoro con grande piacere. Quando ho assunto la carica di vicepresidente, tuttavia, ho deliberatamente lasciato questa commissione per entrare a far parte del Comitato Risorse Umane (HRA).
Ciò è dipeso soprattutto dal fatto che Gian-Luca Lardi fa parte sia della FIA che della HGC. Con il mio passaggio, volevamo evitare che in entrambe le commissioni sedessero sia il presidente che il vicepresidente.
Una buona squadra dimostra il proprio vero valore nei momenti difficili e non quando i risultati sono eccellenti.
Il settore svizzero dell’edilizia e il commercio di materiali da costruzione in Svizzera sono cambiati dal momento del suo ingresso nella HGC e, se sì, in che modo?
Tutti i settori in Svizzera hanno subito profonde variazioni negli ultimi cinque anni – quello edile addirittura in modo massiccio! Pensi a tutte le questioni che abbiamo affrontato dalla crisi del Covid nel marzo 2020: aumento dei costi energetici, carenza di personale qualificato, criminalità informatica, fluttuazioni dei tassi di cambio, solo per citarne alcune. A mio avviso, tuttavia, la variazione più significativa ha riguardato la digitalizzazione.
È importante riconoscere che le sfide citate rappresentano sempre anche opportunità per un’impresa. Ad esempio, la digitalizzazione ci consente di offrire nuovi servizi ai nostri soci e clienti. Nel Supply Chain Management abbiamo inoltre un enorme potenziale per ridurre i costi di processo grazie alle nuove possibilità digitali.
Queste variazioni hanno influito anche sul suo lavoro all’interno del Consiglio di Amministrazione della HGC? E, se sì, come avete affrontato la questione in seno al CdA?
Sì, certamente. Tutti sono stati e sono chiamati in causa: la direzione, i quadri e il CdA. Dobbiamo riconoscere tempestivamente cosa significano queste sfide per la HGC e poi avviare insieme le misure adeguate. I nostri soci e clienti, ma anche i collaboratori, hanno il diritto di aspettarsi questo impegno dai responsabili della HGC.
Alla fine del 2024 è stato eletto vicepresidente della HGC. Cosa possono aspettarsi da lei i soci della HGC in qualità di numero 2?
Come già accennato, il successo di un’azienda non dipende da una singola persona. A determinare il successo è sempre la giusta interazione tra i diversi organi di un’azienda.
Sono stato molto lieto di essere stato eletto vicepresidente della HGC. Gian-Luca Lardi ha assunto la carica di presidente nel 2024. È un presidente eccellente e, grazie ai suoi mandati e al suo percorso professionale, conosce il settore edile come le sue tasche. Credo che, con il mio background, io sia un ottimo complemento per Gian-Luca. Per questo motivo il CdA mi ha proposto e io ho accettato la carica con grande piacere.
Poco dopo la sua elezione, il CdA si è riorganizzato. Cosa è cambiato? E quali sono state le ragioni di queste variazioni?
Da quando sono entrato a far parte del CdA, la HGC ha regolarmente messo in discussione la propria posizione alla luce delle variazioni di mercato già menzionate, apportando di volta in volta gli adeguamenti necessari. Ci auguriamo che ciò continui anche in futuro. È nostro dovere, in qualità di CdA, metterci regolarmente in discussione e «sfidare» anche la forma organizzativa insieme alle operazioni.
La riorganizzazione a cui lei fa riferimento ha avuto luogo poco dopo la mia elezione a vicepresidente nell’ottobre 2024. Allora, in occasione della prima riunione sotto la guida del nuovo presidente Gian-Luca Lardi, abbiamo istituito in seno al CdA il nuovo Comitato Edilizia e Immobili (BIA), nel quale da allora sono rappresentati i miei colleghi del CdA Daniela Spuhler-Hoffmann e Luc Frutiger. Allo stesso tempo, come già detto, sono passato dalla commissione Finanze e Audit alla commissione Risorse umane. La situazione è rimasta invariata fino ad oggi.
Torniamo a parlare in modo un po’ più approfondito dell’esercizio 2025. Quali sono stati i punti strategici prioritari dal punto di vista del CdA?
Nella nostra visione «Focus ’30» abbiamo definito quattro priorità: leadership di mercato, eccellenza e innovazione, solidità finanziaria e sostenibilità. Abbiamo compiuto progressi in tutti questi ambiti.
A causa della difficile situazione di mercato e del vasto programma di investimenti, l’attenzione si è naturalmente concentrata sulle finanze. Grazie a questi investimenti orientati al lungo termine – come, ad esempio, l’avvio dell’attività a Inwil – poniamo basi solide per l’ulteriore rafforzamento della nostra leadership di mercato.
La HGC ha attuato con successo questi punti chiave e, in generale, quanto è soddisfatto il CdA del risultato annuale?
Il 2025 è stato un anno difficile. Il commercio di materiali da costruzione è stato molto impegnativo. Non siamo soddisfatti del risultato ottenuto. Diversi fattori interni ed esterni hanno avuto un andamento negativo per noi.
Sono invece molto soddisfatto dell’andamento attuale della HGC: quando nella primavera del 2025 abbiamo individuato gli scostamenti rispetto ai nostri obiettivi, la Direzione ha agito molto rapidamente su incarico del CdA e ha attuato anche decisioni difficili. Grazie a questi adeguamenti tempestivi, nella seconda metà dell’anno abbiamo constatato un andamento positivo.
Ulteriori misure necessarie sono state adottate nei mesi invernali 2025/26, che avranno un impatto positivo sul nostro risultato nei prossimi mesi. Un buon team dimostra il proprio vero valore nei momenti difficili e non quando i numeri sono al top.
Quali sono stati per lei personalmente i momenti salienti della HGC nell’ultimo anno e dove ha individuato le sfide maggiori?
Il 2025 ha offerto molti momenti salienti. Per me è stato ammirevole il progetto Skylab4 con l’implementazione di SAP S/4Hana. Il go-live è stato preparato nel corso di diversi anni e realizzato con precisione il 1o gennaio 2025. Anche se c’è ancora una lista di questioni in sospeso, il team ha svolto un lavoro eccellente. Faccio parte di diversi consigli di amministrazione che si occupano proprio di questa problematica e in nessuna di queste aziende l’obiettivo del progetto è stato realizzato in modo così preciso e con successo come nella HGC. Complimenti!
Tuttavia, continuiamo ad affrontare grandi sfide: gli ultimi cinque anni ci hanno ripetutamente dimostrato che possono emergere continuamente nuove questioni che non era possibile prevedere durante la pianificazione annuale. Il commercio di materiali da costruzione in Svizzera è stato inoltre sottoposto a una forte pressione concorrenziale negli ultimi due anni. La situazione rimarrà tale anche nei prossimi anni.
Siamo quindi messi a dura prova nel nostro core business e dobbiamo migliorare ulteriormente i nostri processi per aumentare così il nostro margine. Infatti, in una cooperativa, il denaro o il capitale per gli investimenti futuri deve essere generato dall’attività corrente. Non possiamo, come in una società per azioni, rivolgerci agli azionisti e richiedere un aumento di capitale.
Diamo ancora uno sguardo al futuro (immediato): su cosa concentrerà la sua attenzione strategica il CdA nei prossimi anni?
Come già accennato, la nostra attenzione è rivolta al miglioramento dei margini attraverso l’ottimizzazione dei processi nel core business. Un ulteriore sviluppo strategico lo vediamo nel potenziamento del nostro settore del legno. Inoltre, da tempo ci stiamo impegnando a colmare le lacune geografiche nella rete di distribuzione della HGC. E, cosa ormai quasi scontata nell’era dell’intelligenza artificiale, vogliamo portare avanti la digitalizzazione e utilizzare le tecnologie più recenti per l’ottimizzazione del commercio di materiali da costruzione non solo per noi stessi, ma rendendole accessibili anche ai nostri soci e clienti.
Per concludere, una domanda forse un po’ audace: la HGC ha inserito nella propria strategia l’obiettivo di diventare in futuro il numero 1 nel commercio di materiali da costruzione in Svizzera. È vero, e cosa la rende fiducioso che questo obiettivo verrà raggiunto?
Purtroppo (o forse è meglio così!) non possiedo una sfera di cristallo in cui guardare per prevedere il futuro. Ma la nostra strategia complessiva è quella giusta. E finché terremo d’occhio i nostri obiettivi strategici, anticiperemo rapidamente gli imprevisti e reagiremo correttamente all’imprevedibile, sono convinto che siamo ben posizionati anche per obiettivi molto ambiziosi.
Ma ciò che mi rende più fiducioso sono le persone che lavorano per la HGC: abbiamo così tanti professionisti di alto livello tra le nostre fila, che già oggi contribuiscono a plasmare il nostro futuro con grande motivazione e si impegnano con passione per la cooperativa, i suoi soci e tutti gli altri clienti. E non dimentichiamo: abbiamo una direzione affiatata con un CEO eccellente. Quindi potrebbe davvero funzionare.
Markus Lötscher, grazie mille per questa approfondita intervista.